“Fue humillante. Fue angustiante. Fue degradante”, declaró la diputada laborista británica Jess Asato en la televisión nacional en julio. Se refería a cómo se sintió cuando el chatbot Grok, de xAI, generó imágenes sexualizadas suyas sin su consentimiento a principios de este año, incluido un video que la mostraba siendo agredida por un grupo de hombres.
Asato ha hecho historia al presentar la primera demanda conocida en el Reino Unido contra una empresa de inteligencia artificial. En una publicación en X, afirmó que lo ocurrido “no fue un accidente, sino una decisión” y que estaba “exigiendo responsabilidades a xAI por el daño que diseñaron e incorporaron en su producto”.
El caso de esta mujer, una lucha de David contra Goliat, es la historia de una personas que se enfrenta a un poderoso agresor en una batalla desigual. También es la historia de una mujer que se muestra vulnerable y expone públicamente su vergüenza, miedo e ira. Como hizo Gisèle Pelicot cuando, en 2024, renunció a su derecho al anonimato en un caso de violación múltiple; como también hicieron muchas de las víctimas de Harvey Weinstein al dar a conocer sus identidades y compartir sus experiencias de abuso durante el movimiento #MeToo.
Estas historias nos impactan porque, tradicionalmente, las mujeres no somos vistas como luchadoras.
Se espera que seamos empáticas, conciliadoras y mediadoras; que unamos a las personas en lugar de separarlas. Sin embargo, en una sociedad donde el liderazgo tóxico sigue sin cuestionarse en demasiados países, ¿no habrá llegado el momento de dar un paso al frente y mostrarle al mundo lo que realmente sentimos?
Para la psicoterapeuta Kathleen Saxton, cuyo nuevo libro, “Sly and Mighty”, presenta un manifiesto para resistir los abusos de poder, no debemos permitir que el deseo de ser aceptadas por una organización nos impida señalar sus fallas.
“Como mujeres, a menudo asumimos que tenemos que soportar ciertas cosas para llegar a lo más alto, pero hay comportamientos que simplemente son inaceptables y no deberían tolerarse. Expresar nuestro descontento puede ser necesario para dejar claro que se ha cruzado un límite”.
«Como mujeres, soportamos ciertas cosas para llegar a lo más alto, pero hay comportamientos que no son tolerables».
El desafío está en cómo comunicarnos de una manera productiva y racional y, sobre todo, que nos proteja de las acusaciones fáciles de histeria, un término intrínsecamente misógino que originalmente hacía referencia al malestar físico y emocional atribuido a un “útero errante”.
Saxton, quien también ha trabajado como directiva de alto nivel en una multinacional y como cazatalentos especializada en liderazgo, ha sido testigo de intentos de rebelión en el entorno laboral, tanto fallidos como exitosos. Su conclusión es que, en todos los casos, la preparación es fundamental.
La solución no es sumarse al 42 % de los empleados que, según su investigación, preferirían guardar silencio para proteger su carrera antes que cuestionar a un líder tóxico. La clave está en prepararse con hechos, cifras y un discurso bien ensayado antes de enfrentarlo.
“Veo a demasiadas personas entrar al ring sin estar preparadas. Lo que suele ocurrir es que la conversación se vuelve emotiva muy rápido, mientras que los argumentos basados en hechos se descartan o se minimizan. No entres en el octágono hasta estar en plena forma”.
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Saxton también recomienda enviar una agenda antes de la reunión para que la persona a la que te dirigirás —ya sea un director ejecutivo o un responsable de Recursos Humanos— “vea que vas en serio y que tienes temas concretos que quieres tratar”.
Ten presente que podrían intentar desviar la conversación con otros argumentos, pero mantente enfocada en los puntos que preparaste e ignora cualquier comentario sobre tu supuesto estado emocional. “Si es necesario, di que no estás dispuesta a que vigilen ni cuestionen tu tono”, añade Saxton.
Practicar las frases con las que iniciarás y cerrarás la conversación también resulta útil. Empezar una conversación difícil suele ser la parte más complicada, pero, del mismo modo, conviene tener a mano lo que esta profesional llama algunas “cartas para salir del apuro”, que te permitan retirarte de la discusión si empieza a tomar un rumbo improductivo.
“Y ten muy claro cuál es el resultado que buscas”, añade. Para explicarlo, compara la situación con presentar una queja en un restaurante: ¿quieres que te traigan otro plato, que te descuenten parte de la cuenta o simplemente recibir una disculpa? Puede resultar tentador seguir añadiendo motivos de queja o nuevas exigencias, pero plantear demasiadas peticiones diferentes puede restarle fuerza al argumento.
Siempre que sea posible, abordar un problema en grupo puede darte ventaja frente a hacerlo por tu cuenta, especialmente si se trata de una situación sistémica o de cuestionar una jerarquía. "Cuando las personas se unen para decir: “Como grupo, ya no podemos trabajar con esta persona por razones muy concretas y fundamentadas”, hay muchas posibilidades de que termine siendo apartada", afirma Saxton.
El papel de la colaboración, tanto para iniciar desacuerdos como para mediar en ellos, es la idea central del nuevo libro de Priya Parker, asesora estratégica afincada en Nueva York, formada en resolución de conflictos y que ha trabajado en procesos de paz en distintas partes del mundo.
Parker sostiene que la discusión forma parte de cualquier comunidad y divide el ciclo de vida de una controversia en tres etapas: tear (la ruptura), el acontecimiento desencadenante que obliga a los miembros del grupo a confrontarse; grapple (la lucha), el proceso de determinar cómo debe desarrollarse esa confrontación; y cleave (la separación y la unión), el momento en que las personas pueden distanciarse o mantenerse unidas, los dos posibles desenlaces del proceso.
En lugar de intentar evitar este ciclo, Parker sostiene que las organizaciones deberían enseñar a sus empleados a gestionarlo de la mejor manera posible. “Solemos pensar que el conflicto es antisocial y, de hecho, parte de él lo es. Pero hay una gran parte que, en realidad, es prosocial”.
Para quienes ocupan puestos de liderazgo, esto representa una oportunidad importante para construir, en palabras de Parker, “culturas de tensión saludable”.
“Empieza por observar tu propia relación con el conflicto: ¿lo buscas o tiendes a evitarlo?. Después, observa a las personas con las que interactúas en tus equipos para identificar sus estilos de afrontar los desacuerdos. Cuando empiezas a armonizar esas diferencias, puedes impulsar un mayor rendimiento".
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Como ejemplo, menciona las reuniones creativas de Pixar: todos los empleados, sin importar cuán júnior sea su cargo, tienen la oportunidad de presentar una idea nueva, pero, más importante aún, todos deben evaluarla y cuestionarla.
“A menudo tenemos tanto miedo de incendiar la casa que no sabemos cómo dar comentarios negativos por temor a parecer agresivos. Por eso creo que el conflicto es una habilidad que los líderes deberían enseñar”.
Incluso los rumores de oficina, añade Parker, pueden ser una fuerza positiva para sembrar las primeras semillas de resistencia en organizaciones que padecen lo que ella denomina “amabilidad tóxica”.
“Recurrir a las redes informales de comunicación puede ayudar a proteger a otros miembros del grupo frente a comportamientos abusivos”, explica. Señala que el movimiento #MeToo cobró impulso gracias al intercambio privado de información, antes de que las mujeres comenzaran a hacer públicas sus experiencias.
“Parte de convertirse en una persona que sabe luchar con inteligencia consiste en desarrollar el criterio para distinguir qué conversaciones son realmente útiles, en lugar de cerrarlas desde el principio”. Aún está por verse si el intento de Asato de alzar la voz será silenciado. Sin duda, enfrentarse a Elon Musk no es una tarea menor. Pero hay algo claro: para las mujeres, guardar silencio ante la injusticia ya no es una opción.
“No podemos limitarnos a observar sin intervenir. Podemos hacer mucho para impulsar un cambio, siempre que nos preparemos para la lucha”, finaliza.
Nota originalmente publicada en Harper's BAZAAR UK. (I)
